时间转眼来到1995年的春节原本熙熙攘攘的深圳街头已经变得冷清了很多作为一个以外地人为主的城市很多人都已经回到家乡过年所以留在深圳本地的人并不多但是依然年味儿十足。
从大年初三开始段云开始对继续留守在厂区工作加班的职工进行了慰问, 每个员工都拿到了一份红包无论是一线职工还是领导红包的金额都是500元仅仅一天的时间段云就发出了整整四十多万元金额的红包。
其实现在天音集团在深圳的员工正在逐年减少因为将低端产业环节进行大规模的外包, 所以现在天音集团在深圳员工总数从90年代初最高峰的45000人压缩到了现如今的12000人, 而且随着产业的不断升级和自动化的应用员工的数量还会不断减少。
另外在一线职工和技术人员的比例上从早几年的10:1变成了如今的1:1一半左右的员工都是技术人员和研发人员总人数已经突破了6000人其中3500人在深圳总部工作另外的两千多人则主要分布在上海bj和沈阳三个城市由此形成了天音集团在国内的研发矩阵。
从研发人数规模上来看天音集团这些年的技术人员数量并没有出现大幅度增加的情况主要原因就是在天音集团内部由于各种考核和竞争机制不断成熟完善, 所以这些技术人员一直都在进行着残酷的优胜劣汰, 对于那些混日子, 术能力不足或者长期没有出成果的团队和个人基本都会毫不留情地扫地出门另外在招聘门槛儿上集团公司也进行了大幅度的提升不光要看学历还要看你所在专业的毕业成绩而且优先雇佣有经验的技术人才对于从其他公司跳槽而来的业务高手还有额外的补偿和奖励。
另外在管理层方面段云也一直在给公司“瘦身”进行全方面的精兵简政这样一方面可以减少开支另外一方面也可以有助于各部门的灵活合作大幅度的提高了工作率。
不过在公司管理方面段云感觉还是存在很多的不足相比于西方发达国家的跨国企业天音集团还有很多学习的地方另外就是段云本人他其实并非企业管理的专家以前企业规模不到的时候尚且可以用规章制度辅佐“人是人”方法, 但是集团公司现如今到了这样的规模他必须要考虑另外一套管理方法。
说起师承国外的管理技术段云第一个想到的就是任正非的华为, 在前世的时候任正非曾经4040亿元学费向ibm虔诚拜师学艺整整耗时五年这件事儿当时轰动了全国也成为了华为登上世界通讯科技巅峰的关键因素。
谷搫
说起华为学习ibm的事情最早体验是在1997年西方圣诞节的前一周任正非近距离考察了修斯朗讯和惠普三家世界级企业之后将考察重点放在了ibm这家最具美国特色的企业山上虽然圣诞节前夕美国各大企业都已经放假了但ibm包括ceo郭士纳在内的高层领导均照常上班并真诚而系统的向任正非介绍了他们的管理内涵。
ibm作为一個街头卖打孔机起家的小作坊经过八十多年的艰苦奋斗成为年度营收达900亿美元的行业巨无由于长期处于胜利状态机构臃肿官僚主义盛行以至于当个人电脑和网络技术兴起的时候反应迟钝的ibm没能及时抓住转型机遇使其赖以生存的大型机市场遭到毁灭性打击。
到了1992年的时候ibm遭遇了有史以来最严禁的财政困难销售收入停止增长利润急剧下降亏损高达160亿美元并濒临破产被美国媒体痛心的描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。
1993年初首位ibm内部竞争的ceo郭士纳临危受命表现了他认真研究分析了失败的原因之后以强硬的手段废除了拥有庞大的“对人不对事”官僚体制建立了以业绩和流程标准为主导的决策机制废除了ibm已经僵化落伍的企业文化建立了“以客户为导向”企业文化同时针对ibm技术强大但反应迟钝的顽疾ceo郭士纳大胆的采用了集成产品开发的研发管理模式从流程重整和产品重整两个方面来缩短产品上市时间并提高产品利润并最终使ibm完成了由技术驱动向市场驱动的商业模式的转变。
现如今的ibm在付出了八十多亿美元的行政费用并裁减了15万员工的沉痛代价之后已经开始起死回生从今年年初开始其股票市值增长了两倍去年一年的销售额达到了420亿美元事实当于前西德股市的总和郭诗娜重新创造了ibm的辉煌并书写现在企业的神话。
是目前天音集团面临的情况和ibm改革前的情况有很多地方是一样的过去很多年天银集团对人才的渴求已达到求钱若渴的地步而且在大学生比较金贵的八九十年代只要有大学学历就能很轻松来到天音集团入职并且享受很高的待遇这种做法也确实快速增强了天音集团的整体研发实力。
但是当企业达到一定规模后这种“唯学历论”招聘模式已经出现落伍随着国内大学的不断扩招天音集团内部出现了很多“有学历无能力”的研发人员而这段时期正是天音集团发展最为迅猛的几年尽管管理上出现了很多的问题但是漂亮的公司财报做到了“一白遮百丑”的效果利润极大的掩盖了公司内部管理的很多缺陷对于这一点段云已经有了非常清醒的认识。
当年任正飞在ibm总裁的介绍下用了整整一天时间从产品预言到项目管理从生产流程到项目寿命终结的投资评审ibm高层都做了极为详细的介绍为了强化任正非对ip d的认识ibm副总裁送给他一本哈佛大学出版的关于研发管理的著作后来他发现朗讯惠普等美国著名企业也都是这样的研发模式。